01
30年管理經(jīng)驗的總結(jié)

談到HR如何理解老板的期望，本文作者從兩個層次的金三角結(jié)構(gòu)來總結(jié)自己30年經(jīng)營管理的經(jīng)驗。

第一層次：金三角

變革金三角=定位+戰(zhàn)略+能力，主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn)。

定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對未來世界的洞察力。

戰(zhàn)略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。

能力：有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力。

反過來講，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定著企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，也是讓經(jīng)營者糾結(jié)的典型問題，但人力絕對是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。

第二層次：金三角

組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營管理永恒的挑戰(zhàn)。人才：人們都理解團隊是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才。

管理：包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。

文化：價值觀是企業(yè)文化的核心，是團結(jié)團隊、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。

因此，我一直認(rèn)為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰(zhàn)略的地位。

在我過去的工作經(jīng)歷中，不管是擔(dān)任哪家公司的一把手、HR總監(jiān)，以及擔(dān)負(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團隊，一直是我核心團隊的成員。我在管理時間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據(jù)最多的時間。

02
民企對HR的專業(yè)能力要求

中國民營企業(yè)的發(fā)展，對HR專業(yè)能力的要求，分為以下四類。

第一階段  解決HR管理制度的問題

第二階段  解決人才需求及人才發(fā)展的問題

第三階段  解決企業(yè)文化建設(shè)的問題

第四階段  解決企業(yè)在人才市場品牌及見證力的問題

我對HR部門的期望主要是這四類，但我所經(jīng)歷、接觸的企業(yè)，都認(rèn)為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難，甚至比營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都困難。

大部分HRD都只具備第一階段的能力，而大部分的經(jīng)營者都不具備HR專業(yè)的背景，企業(yè)一把手和HRD的溝通非常困難。我業(yè)余時間擔(dān)任企業(yè)顧問，其中一項任務(wù)就是擔(dān)任企業(yè)一把手和HR的翻譯官角色。

03
HRD需要的兩個能力

對HRD的要求，除了全面的HR專業(yè)能力外，還需要：

1. 善于分解企業(yè)的分解戰(zhàn)略、制定配套的人力資源戰(zhàn)略

2. 對內(nèi)具有強大的溝通能力，能夠影響全公司的成員。

在與企業(yè)家交流的過程中，可以感受到他們對人才發(fā)展成效的疑惑，不知道如何評估，不知道如何對結(jié)果具體的定性和定量。
但如果能從企業(yè)經(jīng)營者的觀點來思考人才發(fā)展戰(zhàn)略，焦點就比較清晰。經(jīng)營企業(yè)固然復(fù)雜，歸結(jié)到底，還是落在結(jié)果和過程上。

結(jié)果是實際成效與計劃目標(biāo)、 期望目標(biāo)的差距；過程是采取的手段是否被企業(yè)認(rèn)可， 是否具有創(chuàng)新、是否高效、是否符合社會及法律的規(guī)范等。

04
HR如何制定人才發(fā)展戰(zhàn)略

人才發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該服從企業(yè)經(jīng)營者所關(guān)注的兩個要素：目標(biāo)和行為。因此，HR在制定人才發(fā)展戰(zhàn)略以及在溝通人才發(fā)展成效時，應(yīng)該關(guān)注與上面兩個要素的核心，即目標(biāo)和行為。

1.  首先評估企業(yè)的大目標(biāo)、培養(yǎng)對象的部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)。

充分理解在完成目標(biāo)的前提下，人才方面有哪些缺口，是數(shù)量的問題，還是能力的問題。能力素質(zhì)模型有可取之處，但主要的問題是它是靜態(tài)和固化的，而目標(biāo)是動態(tài)的，而且是跟隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整。

能力素質(zhì)模型職能解決與職能相關(guān)的基礎(chǔ)問題，不適合解決與目標(biāo)相關(guān)的能力問題，而這恰巧是企業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)注的。企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略和資源一定要聚焦在完成相關(guān)目標(biāo)的人力上和人才數(shù)量上。

2.  其次是行為，特別是管理干部的行為。

領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)其能力會通過多種途徑：例如賦予部屬具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、顯示對部屬的信任、支持部屬、激勵部屬等。

我們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠展現(xiàn)諸如此類領(lǐng)導(dǎo)行為，同時他們也是睿智、有遠(yuǎn)見、有靈感、有熱情、公正而且自信，但我們只有通過對領(lǐng)導(dǎo)者行為的觀察和體驗才能識別出這些人的特質(zhì)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成功采取這些行動并由此帶來良好的結(jié)果時，我們才會認(rèn)為這些領(lǐng)導(dǎo)者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必須協(xié)助公司制定各級關(guān)鍵行為準(zhǔn)則并且設(shè)計固化期望行為的體系。

看到與目標(biāo)相關(guān)的成果，看到與關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的一致性，就是評價人才培養(yǎng)成效最直觀的方式。HR如果能掌握目標(biāo)和行為的要素，應(yīng)該更能夠體現(xiàn)HR在人才培養(yǎng)方面的貢獻以及影響力。以上是人才發(fā)展有關(guān)的看法。

來源：互聯(lián)網(wǎng)