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      16個面試談薪技巧，HR必懂
      
          
      
            2018-08-17
            閱讀次數(shù): 4552
          
      
        
      
        
      
          當你看上了某一個人才，彼此又都合適時，應(yīng)聘者卻嫌棄薪水太低，常常讓很多HR心中糾結(jié)。
      

      
因此 面對自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪水？
      

      
 談薪水時又該掌握哪些技巧呢？
      

      
1、避免一見面就談薪水
      

      
面試時，HR應(yīng)該避免一開始就談?wù)撔剿?/span>
      

      
因為需要在面試過程中積累對應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓應(yīng)聘者對企業(yè)及職務(wù)有一定程度的認識，否則當雙方的溝通還不夠時，就盲目說出薪酬的數(shù)字，會破壞談判的可能性。
      

      
在談話的過程中，HR可以了解到哪方占了上風。
      

      
如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么企業(yè)在給薪上必須大方些；
      

      
相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當?shù)目赡苋诉x之一，企業(yè)則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時間，以獲得信息及思考的機會。
      

      
2、不要直接問對方期望薪資
      

      
有的HR在招聘中常常直接詢問應(yīng)聘者希望的待遇是多少，其實這樣已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價的權(quán)力，往往對企業(yè)較為不利。
      

      
尤其是當應(yīng)聘者說出理想待遇，而企業(yè)又沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負面的影響。
      

      
相反地，如果經(jīng)過詢問在知道應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，企業(yè)也會有較合理的參考標準。
      

      
如果應(yīng)聘者目前的薪資低于企業(yè)預(yù)定的最高給薪值，企業(yè)可以依據(jù)想要應(yīng)聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者；
      

      
如果應(yīng)聘者目前的薪資高于企業(yè)預(yù)定的最高給薪值，HR可以把說服的重點放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。
      

      
3、只告訴薪酬范圍的中間值
      

      
有些企業(yè)喜歡在一開始就公布職位的薪酬范圍，例如在招聘廣告中寫明，這種做法對企業(yè)不利。
      

      
一般應(yīng)當保留薪酬范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值。
      

      
另外，還需講出企業(yè)在薪酬方面具有競爭力的地方和吸引人的地方。
      

      
就好像做營銷一樣，要善于將企業(yè)薪酬的賣點告訴對方，如各種保險齊全，實行內(nèi)部贈股制度，而且大企業(yè)讓應(yīng)聘者有更穩(wěn)定、長久的收入等，盡量避免一開始就將企業(yè)的底牌亮出。
      

      
只講下限值及中間值，一方面可以替企業(yè)篩選掉對薪酬期望過高的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者，還有可以上調(diào)的彈性空間。
      

      
4、考慮好具體薪資的上下限
      

      
在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，企業(yè)應(yīng)該先考慮這個職務(wù)對企業(yè)的價值為何，以及企業(yè)愿意支付的薪資，才可能尋找到與企業(yè)薪資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。
      

      
否則，當出現(xiàn)對薪資預(yù)期過高的應(yīng)聘者時，企業(yè)可能會與應(yīng)聘者陷入不切實際的討論，最后還是徒勞無功。
      

      
所以，在面試前，企業(yè)必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。
      

      
因為企業(yè)必須顧及財務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個上限即使企業(yè)最大競爭對手的最優(yōu)秀員工來應(yīng)聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負擔。
      

      
而且如果企業(yè)給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。
      

      
5、對原薪酬結(jié)構(gòu)進行拆分
      

      
HR需要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績效薪酬、獎金和提成、津貼與補助、期權(quán)股權(quán)、福利等等，另外，還應(yīng)該問清楚薪酬是否含稅等等。
      

      
當應(yīng)聘者提出較高薪酬期待時，HR要能夠?qū)⒅M行有效拆分，去除其中浮動或預(yù)期部分，抓住固定部分。
      

      
通常，固定部分的薪酬數(shù)字，就是應(yīng)聘者能夠接受的底線。
      

      
6、提前告知薪酬原則
      

      
針對部分應(yīng)聘者不切實際的想法，HR需要明確告訴他們這些原則：
      

      
首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系；
      

      
其次，原有薪酬可以作為參考，但并非絕對依據(jù)；
      

      
再次，公司目前的薪酬體系，是在對市場全面的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的，體現(xiàn)了公司的價值標準等等。
      

      
7、對應(yīng)聘者的重要性加以弱化
      

      
即使HR內(nèi)心很看重某個應(yīng)聘者，但在薪資談判時，必須要懂得適當弱化其自我評價的分量。
      

      
你可以向應(yīng)聘者強調(diào)，有很多候選者正在競聘該職位，公司也在權(quán)衡比較，這樣就能夠有效打壓應(yīng)聘者內(nèi)心的自我評價、增加你的談判籌碼。
      

      
又如，你能夠向應(yīng)聘者點出其不足之處，進而實現(xiàn)對其重要性的弱化。比如可以使用下面的語言：
      

      
“如果你看到了工作的前進、未來的薪酬增長和總體福利待遇，你就能體會到我們的條件比較優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部價值?！?/span>
      

      
8、知己知彼掌握薪酬信息
      

      
薪資談判過程中，作為企業(yè)方要知己知彼。
      

      
知己就是了解自己企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，知彼就是了解應(yīng)聘者的真實薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，同時知道同類人才的社會平均薪資，甚至他的社會關(guān)系（同學、親朋等）的薪資待遇。
      

      
企業(yè)在調(diào)查了解全面信息的基礎(chǔ)上，就掌握了談薪的主動權(quán)，這樣來與應(yīng)聘者談判，可以降低應(yīng)聘者的心理預(yù)期，使應(yīng)聘者主動降低薪資要求。
      

      
9、不要忽略其他報酬
      

      
一個職務(wù)的報酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當企業(yè)與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時，企業(yè)可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。
      

      
例如，HR可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是企業(yè)的傭金及年終獎金比一般企業(yè)高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應(yīng)聘者看到一個職務(wù)的真正價值，以增強對應(yīng)聘者的吸引力。
      

      
此外，HR可以仔細聆聽應(yīng)聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。
      

      
對某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。
      

      
10、抓住對方需求
      

      
不同的應(yīng)聘者，所各自看重的職業(yè)報酬重點是不同的，在談判中，HR需要抓住對方最關(guān)注的重點來說服。
      

      
要從對方離職的原因進行分析，抓住其在原公司未能滿足的部分來尋找需求。
      

      
例如，在面試時，HR應(yīng)該主動問對方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權(quán)限、團隊氛圍、加班情況甚至試用期的長短等等。
      

      
從應(yīng)聘者的表達中，抓住他們最關(guān)心的部分，從而予以施加影響，作出適當?shù)奈e措。
      

      
11、心理戰(zhàn)降低對方期望
      

      
無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時間的緯度來解決問題。
      

      
人才的薪資預(yù)期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時，也不要輕易放棄，必要時也要出點難題考一下。
      

      
有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用他，但就是應(yīng)聘者的要價較高，自信心太強。
      

      
于是他在談判過程中出了幾道專業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結(jié)果應(yīng)聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來。
      

      
所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。
      

      
12、談薪態(tài)度誠懇
      

      
薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為企業(yè)找到最適合的員工。
      

      
企業(yè)如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來加薪的幅度很大，只求把應(yīng)聘者先說進門。
      

      
這樣，應(yīng)聘者當時即使勉強接受過低的薪資，過后也會因為薪資確實不符合他們的需求而伺機離開。
      

      
企業(yè)雖然暫時省了些錢，但將來會付出更加高昂的代價。
      

      
如果應(yīng)聘者目前的薪資高于企業(yè)預(yù)定的最高給薪值很多，HR應(yīng)該立刻誠實告知應(yīng)聘者，以避免浪費雙方的時間。
      

      
當企業(yè)誠實告知應(yīng)聘者，雖然企業(yè)很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時，有時候應(yīng)聘者甚至會因為喜歡工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。
      

      
這種誠實的做法，比起在聽到應(yīng)聘者的高價后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使企業(yè)較大機會以低薪獲得人才。
      

      
13、要用事業(yè)吸引人
      

      
HR在和應(yīng)聘者交談中，應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者看企業(yè)的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊，介紹企業(yè)的管理團隊，介紹企業(yè)的文化；
      

      
此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，介紹在這一大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略；
      

      
并結(jié)合應(yīng)聘者的自身特點為應(yīng)聘者做一簡明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足應(yīng)聘者的成長渴望。
      

      
同時根據(jù)應(yīng)聘者的實際情況積極正面地引導(dǎo)應(yīng)聘者共同奮斗，體會企業(yè)成長的樂趣。
      

      
但在進行此類操作時，忌諱神吹胡侃。
      

      
14、故意降低法
      

      
還有一招叫：“故意降低法”，專門對付那些漫天要價的求職者，他要5000，我覺得他只值3500，我就會說：我們公司只能提供2500，這時，往往把那些人逼得把自己的底價亮出來。
      

      
其實，做HR時間長了，基本上對方值多少錢心里都是有數(shù)的。當對方把底線亮出來以后再和他談判，就輕松多了。
      

      
作為HR，拼命壓求職者的工資是不可取的，因為你要長久的留住他，就要公平對待他。
      

      
否則，即使他來了公司，也是人在曹營心在漢，遲早要走的。
      

      
15、適時“最后通牒”
      

      
如果應(yīng)聘者要求的薪酬始終和企業(yè)標準差距較大，HR可以及時進行最后通牒，即明確告訴對方，自己已盡了最大努力進行特殊薪酬申請，但如果公司不同意，只能選擇放棄。
      

      
你可以在高層已經(jīng)真正同意薪酬標準的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你絕不應(yīng)該將消息透露給候選人，除非他們真正準備接受聘請了。
      

      
這樣的方法還能降低應(yīng)聘者選擇其他企業(yè)的機會，也阻止了他們再次打算討價還價的可能。
      

      
16、安排冷卻時間
      

      
如果之前的薪酬溝通沒有成功，應(yīng)聘者有可能在離開談判現(xiàn)場之后，繼續(xù)通過電話、郵件等等，繼續(xù)提出異議。
      

      
此時，HR不需要馬上進行回復(fù)，而是要通過1—2天的等待，讓對方知道，薪酬的調(diào)整需要經(jīng)過公司內(nèi)部流程審批，造成必要的困難感，從而讓對方知難而退。
      

      

      
	

      

      
	
      
      

      

      
	
      
      

      

      
	
      
      

      

      
	
      
      

      

      
	來源：互聯(lián)網(wǎng)

              
      

        

      
      
      
      
      
    
      
  
      

  

      
  
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